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史丹利:大农业时代的农资营销

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从李克强总理“加快推进农业现代化”,到习近平主席“走一条发展大农业的路子”,中国农业上升到一个空前的新高度,成为国家发展的重点战略之一。

大农业,朝着多功能、开放式、综合性的立体农业方向发展,进入一个崭新时期。这对社会化服务也提出了全新的要求,尤其是对农资生产企业来说,如何在新的市场中紧跟历史发展步伐,承接社会化农业服务,关系着企业的生存发展。

说到农资企业,就不得不谈史丹利,它是一个典型的农资大企业,是一个行业的佼佼者代表,更是一个引领行业发展的领军者。

作为化肥行业单品牌第一,史丹利经过了20余年高速发展,一直引领行业的发展方向。到了今天,行业发展进入到新的转型阶段,出现众多的新机遇。如何在新的时期抓住机遇,从中将史丹利做成饮料中的可口可乐,啤酒中的英博,成为企业的一个发展夙愿。

然而,新的时期,企业高速发展的出现放缓,企业高层发现,要使企业再保持高速发展,就必须克服一连串的问题。

因此,史丹利与凯纳营销策划集团启动了全面战略合作。在特定的历史时期,希望借助凯纳找出企业的发展之路。



一、深挖市场:新时期下,探寻农资市场的发展规律

 

中国肥料行业的发展大体经历了3个阶段:

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从行业发展大势看来:当前,市场进入行业结构调整转型期,行业发展到新的阶段:大农业时代来临!

在新的时代下,史丹利以领先的发展,首先触碰到行业的发展难题。如同其他行业领军品牌遇到发展难题一样,这些难题不只是史丹利企业的,更是整个农资行业的普遍发展难题。

发展难题1:土地流转新政策,企业如何未雨绸缪从中抓住机遇

发展难题2:互联网新趋势,如何应对农资电商热潮

发展难题3:同质化竞争新环境,传统领军品牌如何突破

发展难题4:社会化服务新市场,传统布局如何适应新需求

在大农业的历史新时期,如何把握机遇?

成为农资企业不得不面对的一个核心发展问题——把握住机遇,就能在洗牌中领先于行业;否则,就会落后,甚至被淘汰。

 

二、剖析困局:从农资发展规律,看史丹利市场

 

通过调研了解到,在大农业新市场下,史丹利面临的市场问题是方方面面的,又彼此关联。似乎各个层面都存在问题,又似乎都需要提升解决。如何解决?

一切还要从市场出发!

在剖析市场时,发现史丹利的发展经历了 市场开拓期和市场成熟期 两个时期。

市场开拓期,运用全国聚焦的一元化运作策略,成就了史丹利复合肥第一品牌的成功。然而,经过近20年的发展、扩张,史丹利已完成全国市场布局进入成熟时期。

在大农业新的政策、新的环境、新的趋势、新的市场下,呈现出需求衔接与趋势规律上的错层发展。表现为:旧市场机制与新市场需求的矛盾。

市场累加老方式,造就了新局面的管理难度;

老经销商的过度依赖,禁锢了新市场的拓展;

经济作物的快速增长,对产品类型提出新要求;

单一的产品品牌,难以覆盖终端的密集布局;

传统的市场运作,无法满足种植大户的需求;……

如此的市场矛盾下,史丹利如何破局?

凯纳策划认为:针对今天史丹利的发展,解决市场根本矛盾新战略应该是——战略竞争引领战术竞争。

首先,便是解决高层建筑。通过高层的对市场的战略调整,改变企业现有旧市场机制,以适应大农业的发展需要,从而从根本解决市场困局。

三、战略破局:新战略、新格局、新突破

 

结合企业和行业各个方面的信息,凯纳认为:顺应行业的发展大势,通过抓住主要矛盾进行市场突破。

根据调研结果,以及各方信息反馈,凯纳策划同史丹利企业领导决定以“横向延伸,纵向深入,立足当下,放眼未来”的思路,助力史丹利进行市场突破。从营销、传播两大方面分阶段、有步骤地进行整合,将其过程分为5大版块:
 

第一个版块:横向延伸,从单品牌向多品牌迈进。

从市场中知道,化肥是一次性购买,3-10天内完成销售行为,它的购买行为和使用期具有明显快消特性,可以说化肥一个特殊的快消品。

是继续单品牌战略?还是走多品牌路线?

通过对市场的分析研究,凯纳认为应当走多品牌战略。

史丹利前期的多品牌属于纯渠道品牌,彼此间相互竞争。而聚焦单品牌可以整合资源,凝聚战斗力开拓市场,这是发展期的明智之举。然而,当发展到成熟期后,市场需要深耕,就需要多品牌的差异化运作,做大细分市场的规模。这也是国际大品牌发展到成熟期,一贯采用的市场运作策略。

多品牌运作,要多到几个?

以市场需求为导向,结合山东市场成功的分品牌运作策略,并从避免多品牌的弊端着手,最后与史丹利一致决定:采用史丹利品牌+史丹利子品牌。

明确了需要子品牌后,就需要找到合适的系列进行开发,成为市场需求的子品牌。

经过对现有产品系列的全面梳理后,发现第四元素较为适合:

第一,在满足作物肥料养分时,更有活化养分,而且大田作物、经济作物都能适应。

第二,产品添加有腐植酸、微量元素,是新型科技肥,具有疏松活化土壤、固氮解磷解钾、生长快,提产量的优势。

第三,在山东市场运作了一年,有一点市场基础

最终,出于多种考虑后,从史丹利上百产品里精心挑选出来——第四元素作为子品牌。

以第四元素子品牌运作,作为史丹利多品牌运作的市场第一炮。
 

第二个版块:纵向深入由镇及村,以乘法思维做市场。

 

1、传播上,进行 “视觉形象升级工程”,以全新的形象推向市场。

第一层面,启动视觉形象升级工程,以全新的VI体系呈现第四元素

通过全新的视角切入,以科技“蓝”为主色调,从包装、门头、店面、车体、海报等一系列入手,制定标准的VI体系,通过整合的新形象包装、产品系列、终端形象等传递出新的市场认知。

第二层面,启动品牌代言人,拍摄全新的形象广告片

启用王宝强作为品牌代言人,有效提升第四元素的亲和力、辨识度和记忆度,同时也很接地气。从央视到各大卫视的《第四元素科学篇》的TVC投放数据可见,王宝强代言的第四元素,已经成功获得农民朋友的青睐和认同。

 

2、营销上,全系列产品线+扁平化纵深拓展。

1)构建第四元素全系列产品线

作为一个新品牌,首先就需要具备丰富的产品线。

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2)扁平化纵深,乘法思维做市场

通过第四元素新子品牌协同运作战略,与史丹利原产品形成差异化运作。以村级网点与镇级网点交叉互补,市场覆盖方式达到乘法的倍增效果。

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第三个版块:立足当下,营销规划布局新市场。

1、根据市场需求,重新规划布局。

通过从地理区域,成熟市场,同时兼顾潜力市场的原则,重新规划史丹利新全国市场。

2、启用公司化运作体系。

在史丹利的现有资源下,启动区域内的自主运作的公司化运作体系。

在公司总目标下,分公司区域自由调配市场内资源。并以市场需求下,量身定制的区域运作体系。

3、如何资源匹配?

团队上,按品牌分团队,分部门做事。在销售公司运作下,根据市场的因地制宜原则,攻守结合,兼顾短期效应与长期效应并重,激励市场运作积极性。

渠道上,采用“分级管控经销商”,从协作、帮助及改变的模式出发,对经销商进行改革,既保证一部分经销商的积极性,一部分经销商的稳定性,又可汰换一部分落后的经销商。

第四个版块:放眼未来,做足准备迎接新机遇。

1、土地流转政策上,在最好的市场先试点起来

采用在成熟的流转市场及大本营市场,先行试点的策略。

在黑龙江、山东先建立起流转大户服务机制。通过这种试点方式,

从政策上,以服务试点,把握政策机遇;

从市场上,通过先行的服务试点,试探市场运作经验,为后期全面的土地流转奠定市场基础和经验。

 

2、农资电商上,做好迎接准备工作,而不是立即上马。

准备工作中,首先,构建VIP会员服务体系,建设核心数据库

1)建设VIP经销商服务体系。

2)开展大客户会员数据库建设,抓住土地流转下的种植大户。

3)以终端门店为基点,构建优质农户会员体系信息数据库。

其次,助力传统渠道,尝试试水020新模式。

在核心区域市场构建史丹利现代农业服务站(体验店),在进行形象营销的同时,又可在进一步做深主流的传统经销商模式的前提下,同步试水O2O新模式。

第五个版块:大农业新展望,铸造史丹利的下一个黄金新十年。

一般来讲,企业在发展初期,聚焦某个具体市场定位,容易在有限的市场中,尽量减少竞争对手,以谋求高速发展。但随着企业的发展壮大,过窄的定位往往容易反过来制约企业的进一步发展!

今天,史丹利在卖化肥,那么,明天呢?

结合当今企业的发展规律、大势与方向,凯纳认为:

1、合理适度的产业跨界延伸:是现代企业做大做强的必经之路!

2、被打破的中国农资行业边界:史丹利产业跨越的基础!

所以,未来,史丹利一定要做大农业行业的领军者。

根据企业发展规律和趋势,结合史丹利企业特色,规划从复合肥第一品牌到大农业集团的跨越战略:实现由“传统农业产品(化肥)品牌”向“现代大服务农业品牌”的跨越,从“创造美好农业”到“创造美好生活”的企业理念转变。



 

▲ 后记:一个与时俱进的行业领跑者

在新环境新政策下的现代农资大市场,史丹利通过找到内部核心关键因素,顺应外部发展大趋势,使企业免于受困于激烈的竞争。“公司化战略”实现短期内迅速拉动市场,“现代大农业服务”,为长远定下可持续发展的大农业基调,这对于大多数要求短期内突破发展瓶颈,又兼顾长远发展的国内大型农资企业来说,都具有十分重要的借鉴意义。

 

 

 


 

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