凯纳战略咨询： 格力产业跨界战略如何才能打赢？

针对格力手机，董明珠曾自信的喊出“华为卖老大，格力卖老二”的口号。现实的销量却不容乐观，以最新上市的5G手机来说，上市42天的四款手机，在格力董明珠店的总销量为5019台，格力造车跨界战略也遭遇了同样的问题。

为何消费者不买格力的账？核心问题还是出在产品上，没有一款真正出色的产品来奠定行业地位，赢得消费者与业内的口碑！在跨界其他行业后，格力失去了顾客价值最大、边际效用递增的价值。不能引发“消费者剩余”，即企业让顾客得到好于、高于竞争对手的不可取代的品质和价值的能力。在产业跨界中，格力引以为傲的空调制造技术、人才、专利、供应链等很难直接用到新行业。因此，短时期内无法给顾客带来独特的产品价值和利益，产生最大的边际效用，从而引爆市场。企业之间的竞争，取决于站在第三者立场上的顾客的“货币选票”，顾客完全是以自己是否获得了更多的价值来决定自己的货币投向的，这种来自于顾客的客观评价才能对象化地折射出企业核心竞争能力的优劣。

就算暂时在技术上等存在相对短板，但格力若是在以下两个核心能力方面拥有长处，同样可能快速打开局面。 首先，是品牌核心能力。对于品牌性企业的产业跨界战略来说，关键在于品牌和品牌延展领域的关联性。跨界战略产品与原有产业品牌的关联度高，原有品牌对跨界产品的营销传播支撑力就会高，就容易成功；反之，关联度低，失败的可能性就大。格力旧有品牌印象与通讯工具手机、交通工具汽车之间缺乏关联联想，因此直接沿用旧品牌显然不能获得助力。为此，格力把最新的5G手机划分到子品牌“大松”名下，但大松是主营“生活电器”的品牌，这与手机同样有点远，显然很难通过品牌形象为手机加分。

第二，是资源整合能力。企业在产业跨界时，往往会遇到技术、渠道等方面的资源短缺，可以通过强大的资源整合力来强强联手，或引进外来的设备、人才等解决。像格力跨界新能源汽车时，就是通过收购银隆股份获得其钛酸锂电池的技术，但数据显示，因造价高昂钛酸锂电池已成为冷门技术，2020年前8个月的市场占有率仅有0.18%，而这也是格力新能源车销量不佳的一个主要原因。同样，在跨界大健康时，董明珠曾宣布投资10亿，业内人士却表示10个亿对于高端医疗装备设备来说九牛一毛。格力跨界战略背后既需要资金支持，也需要整合优势资源的能力，而这些在格力产业跨界时都有待加强。

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