凯纳战略咨询: 每个企业都有自己的跨界战略强关联（下）
对于强关联的认知，我们需要掌握其必然性、普遍性和非唯一性三大要义。
什么是强关联的非唯一性？
每个企业不只有一个强关联连接，多个强关联连接中存在战略优选性。
这就是说，企业跨界战略的方向选择，不仅仅只有一种可能，而且随着企业自身核心竞争力的不断成长和时代的不断发展，这种跨界可能性也会越来越多，而多个跨界可能性中的战略优选性，取决于企业对各个可能性的市场预期和资源配置力。
1984年，以品牌唱片享誉英国的维珍进入了门槛非常高的航空业，成立了“维珍大西洋航空公司”；1994年，企业创始人布兰森又成立“维珍可乐公司”，维珍可乐在欧洲的销售量甚至比百事可乐还要多；1996年成立了维珍铁路公司，并雄心勃勃地要将其发展成为全欧洲服务质量最好的公司；1999年宣布成立维珍电信公司，并致力使其成为全球性的移动电话公司。
今天，作为英国最大的私营企业，维珍集团由分布在22个国家的100多家公司组成，其中还包括金融服务公司（维珍直效）、化妆品零售连锁和直销运营中心（virgin vie）、多家媒体机构（维珍电视台、维珍广播）、传统服装生产线（维珍服饰、维珍牛仔裤）、婚庆店（维珍新娘）等，维珍提供的产品和服务基本上涵盖了人们生活的方方面面。
“维珍之所以能够延伸成功，得益于黑马型商业模式的核心识别：延伸的所有品类都是对手占有率很高的产业(如英国航空、可口可乐、英国铁路等)，而这些对手对于客户总是漫不经心，反应迟钝。相反，维珍却扮演着商业竞争中后起巨子的角色，他关心客户需求，创新出替代性的服务。久而久之，消费者形成了凡是维珍延伸到的品类定会改变这个行业的认知。”这样的成功解读，揭示了维珍反传统的品牌个性和独特的维珍品牌体验在多元化品牌跨界延伸中的核心强驱动作用。正是依托这种核心驱动力，维珍在每一个特定的发展时间点都找到了自己最具优选性的关联性跨界战略切入口，并最终实现了多元化的产业跨界集团构建，成为一个企业多元化发展的跨界战略典范。
从强关联的必然性、普遍性和非唯一性三大要义，我们可以看出，强关联在跨界战略中的核心战略支撑和保障作用——强关联，成就强跨界。
强关联驱动下的跨界战略创新和突破，是一个由点到链、由链到面的关系和过程。
什么是由点到链：思想文化、商业模式、公关关系、组织体系、产业优势、资源整合六大核驱力，可以看做企业的六大拥有不同强弱程度的优势点，跨界战略的构建，往往是一个由点到链的过程——在进行强关联跨界创新时，这六大优势点可以两两相连，构成一个企业跨界的核驱链。这个核驱链，如果以产业优势构建为核心，往往也会表现为一种企业跨界产业链的一体化重构。
企业产业链，是涵盖企业生产原料种植与采购、贸易与物流、加工与深加工、品牌建立、产品销售等一体化环节构成的完整的企业生产经营系统。其实质上是为同一个目标有意设计的多环节、多品类、多功能有机结合的、整体运作的组织，就像一部机器、一盘整棋。
近几年备受关注的故宫文创，就是在传统文化从简单商品到创意的过程中，以文化跨界为战略切入点，搭建起了自己的文创商业版图和一个坚守IP价值与开放互动的产业链。
什么是由链到面：闭合形态的核驱链，会最终形成一个不同大小的“不规则面”，这个“面”代表的就是企业实施某项跨界战略的核驱系统性支撑力大小，或者说是跨界战略的关联性强弱。从竞争力的角度讲，就是企业跨界战略实施的系统性核驱竞争力。对于跨界战略的构建和实施，并不仅仅是某一个核驱力的单点突破，而且由点到链、由链到面的竞争力系统性聚合。
企业的战略跨界，由点到链，由链到面，最终往往也会对企业商业模式和整体运营体系进行全面性的创新重构，甚至会形成一个新的商业生态圈，从更宏观的维度构建企业综合性跨界竞争力。
作为中国民族品牌和国内最大的O2O零售企业，苏宁从一个家电连锁零售时代的霸主成功跨界蜕变为一个兼具线上线下双线融合优势的智慧零售集团，推出了“智慧零售大开发”战略，“一大(苏宁易购广场)、两小(苏宁小店、苏宁易购县镇店)、多专(苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市)”的智慧零售业态族群在全国加速复制。
相较于纯电商平台，苏宁易购线上线下双渠道的全面性场景跨界互联，更能够保障品质，提供沉浸式的场景化零售体验。也是在互联网+的新智慧零售战略切入下，苏宁易购由点到链，再由链到面，构建起了全新的智慧零售商业模式和企业运营体系，也建立了自己独特的零售商业生态圈。
总之，跨界战略强关联性核驱力的形成和跨界战略的构建，都是一个由点到链、由链到面的过程，都是在点、链、面三个维度上的协同发力，最终形成一个有点、有链、有面的多层次复合性战略竞争体。
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