史丹利：中国复合肥行业领跑者的新跨越

从李克强总理“加快推进农业现代化”，到习近平主席“走一条发展大农业的路子”，中国农业上升到一个空前的新高度，成为国家发展的重点战略之一。

大农业，朝着多功能、开放式、综合性的立体农业方向发展，进入一个崭新时期。这对社会化服务也提出了新的要求，尤其是对农资生产企业来说，如何在新的市场中紧跟历史发展步伐，承接社会化农业服务，关系着企业的生存发展。

说到农资企业，就不得不谈史丹利，它是一个典型的农资大企业，是一个行业的领先者。

史丹利经过了20余年高速发展，一直引领行业的发展方向。到了今天，行业发展进入到新的转型阶段，出现众多的新机遇。如何在新的时期抓住机遇，从中将史丹利做成饮料中的可口可乐，啤酒中的英博，成为企业的一个发展夙愿。

然而，新的时期，企业发展开始放缓，企业高层发现，要使企业再保持高速发展，就必须克服一连串的问题。

因此，史丹利与凯纳营销咨询集团启动了全面战略合作。在特定的历史时期，希望借助凯纳找出企业的发展之路。

中国肥料行业的发展大体经历了3个阶段：

从行业发展大势看来：当前，市场进入行业结构调整转型期，行业发展到新的阶段：大农业时代来临！

在新的时代下，史丹利以领先的发展，触碰到行业的发展难题。如同其他行业领先品牌遇到发展难题一样，这些难题不只是史丹利企业的，更是整个农资行业的普遍发展难题。

发展难题1：土地流转新政策，企业如何未雨绸缪从中抓住机遇

发展难题2：互联网新趋势，如何应对农资电商热潮

发展难题3：同质化竞争新环境，传统领先品牌如何突破

发展难题4：社会化服务新市场，传统布局如何适应新需求

在大农业的历史新时期，如何把握机遇？

成为农资企业不得不面对的一个核心发展问题——把握住机遇，就能在洗牌中领先于行业；否则，就会落后，甚至被淘汰。

通过调研了解到，在大农业新市场下，史丹利面临的市场问题是方方面面的，又彼此关联。似乎各个层面都存在问题，又似乎都需要提升解决。如何解决？

一切还要从市场出发！

在剖析市场时，发现史丹利的发展经历了 市场开拓期和市场成熟期 两个时期。

市场开拓期，运用全国聚焦的一元化运作策略，成就了史丹利复合肥龙头品牌的成功。然而，经过近20年的发展、扩张，史丹利已完成全国市场布局进入成熟时期。

在大农业新政策、新环境、新趋势、新市场下，呈现出需求衔接与趋势规律上的错层发展。表现为：旧市场机制与新市场需求的矛盾。

市场累加老方式，造就新局面管理难度；

老经销商过度依赖，禁锢了新市场拓展；

经济作物快速增长，对产品类型提出新要求；

单一产品品牌，难以覆盖终端的密集布局；

传统市场运作，无法满足种植大户的需求……

如此的市场矛盾下，史丹利如何破局？

凯纳咨询认为：针对今天史丹利的发展，解决市场根本矛盾新战略应该是——战略竞争引领战术竞争。

首先，便是解决高层建筑。通过高层的对市场的战略调整，改变企业现有旧市场机制，以适应大农业的发展需要，从根本解决市场困局。 

结合企业和行业各个方面的信息，凯纳认为：顺应行业的发展大势，通过抓住主要矛盾进行市场突破。

根据调研结果，以及各方信息反馈，凯纳咨询同史丹利企业领导决定以“横向延伸，纵向深入，立足当下，放眼未来”的思路，助力史丹利进行市场突破。从营销、传播两大方面分阶段、有步骤地进行整合，将其过程分为5大版块：

第一个版块：横向延伸，从单品牌向多品牌迈进。

从市场中知道，化肥是一次性购买，3-10天内完成销售行为，它的购买行为和使用期具有明显快消特性，可以说化肥一个特殊的快消品。

是继续单品牌战略？还是走多品牌路线？

通过对市场的分析研究，凯纳认为应当走多品牌战略。

史丹利前期的多品牌属于纯渠道品牌，彼此间相互竞争。而聚焦单品牌可以整合资源，凝聚战斗力开拓市场，这是发展期的明智之举。然而，当发展到成熟期后，市场需要深耕，就需要多品牌的差异化运作，做大细分市场的规模。这也是国际大品牌发展到成熟期，一贯采用的市场运作策略。

多品牌运作，要多到几个？

以市场需求为导向，结合山东市场成功的分品牌运作策略，并从避免多品牌的弊端着手，最后与史丹利一致决定：采用史丹利品牌+史丹利子品牌。

明确了需要子品牌后，就需要找到合适的系列进行开发，成为市场需求的子品牌。

经过对现有产品系列的全面梳理后，发现第四元素较为适合：

第一，在满足作物肥料养分时，更有活化养分，而且大田作物、经济作物都能适应。

第二，产品添加有腐植酸、微量元素，是新型科技肥，具有疏松活化土壤、固氮解磷解钾、生长快，提产量的优势。

第三，在山东市场运作了一年，有一点市场基础

最终，出于多种考虑后，从史丹利上百产品里精心挑选出来——第四元素作为子品牌。

以第四元素子品牌运作，作为史丹利多品牌运作的市场开门炮。

第二个版块：纵向深入由镇及村，以乘法思维做市场。

1、传播上，进行 “视觉形象升级工程”，以新的形象推向市场。

第一层面，启动视觉形象升级工程，以新的VI体系呈现第四元素

通过新的视角切入，以科技“蓝”为主色调，从包装、门头、店面、车体、海报等一系列入手，制定标准的VI体系，通过整合的新形象包装、产品系列、终端形象等传递出新的市场认知。

第二层面，启动品牌代言人，拍摄新的形象广告片

启用王宝强作为品牌代言人，有效提升第四元素的亲和力、辨识度和记忆度，同时也很接地气。从央视到各大卫视的《第四元素科学篇》的TVC投放数据可见，王宝强代言的第四元素，已经成功获得农民朋友的青睐和认同。

2、营销上，全系产品线+扁平纵深拓展。

1）构建第四元素全系列产品线

作为一个新品牌，首先就需要具备丰富的产品线。

2）扁平化纵深，乘法思维做市场

通过第四元素新子品牌协同运作战略，与史丹利原产品形成差异化运作。以村级网点与镇级网点交叉互补，市场覆盖方式达到乘法倍增效果。

第三个版块：立足当下，营销布局新市场。

1、根据市场需求，重新规划布局。

通过从地理区域，成熟市场，同时兼顾潜力市场的原则，重新规划史丹利新全国市场。

2、启用公司化运作体系。

在史丹利的现有资源下，启动区域内的自主运作的公司化运作体系。

在公司总目标下，分公司区域自由调配市场内资源。并以市场需求下，量身定制的区域运作体系。

3、如何资源匹配？

团队上，按品牌分团队，分部门做事。在销售公司运作下，根据市场的因地制宜原则，攻守结合，兼顾短期效应与长期效应并重，激励市场运作积极性。

渠道上，采用“分级管控经销商”，从协作、帮助及改变的模式出发，对经销商进行改革，既保证一部分经销商的积极性，一部分经销商的稳定性，又可汰换一部分落后的经销商。

第四个版块：放眼未来，做足准备迎机遇。

1、土地流转政策上，在较好市场先试点起来

采用在成熟的流转市场及大本营市场，先行试点的策略。

在黑龙江、山东先建立起流转大户服务机制。通过这种试点方式，

从政策上，以服务试点，把握政策机遇；

从市场上，通过先行的服务试点，试探市场运作经验，为后期全面的土地流转奠定市场基础和经验。

2、农资电商上，做好迎接准备工作，而不是立即上马。

准备工作中，首先，构建VIP会员服务体系，建设核心数据库

1）建设VIP经销商服务体系。

2）开展大客户会员数据库建设，抓住土地流转下的种植大户。

3）以终端门店为基点，构建优质农户会员体系信息数据库。

其次，助力传统渠道，尝试试水020新模式。

在核心区域市场构建史丹利现代农业服务站（体验店），在进行形象营销的同时，又可在进一步做深主流的传统经销商模式的前提下，同步试水O2O新模式。

第五个版块：大农业新展望，铸造史丹利的下一个黄金新十年。

一般来讲，企业在发展初期，聚焦某个具体市场定位，容易在有限的市场中，尽量减少竞争对手，以谋求高速发展。但随着企业的发展壮大，过窄的定位往往容易反过来制约企业的进一步发展！

今天，史丹利在卖化肥，那么，明天呢？

结合当今企业的发展规律、大势与方向，凯纳认为：

1、合理适度的产业跨界延伸：是现代企业做大做强的必经之路！

2、被打破的中国农资行业边界：史丹利产业跨越的基础！

所以，未来，史丹利一定要做大农业行业的引领者。

根据企业发展规律和趋势，结合史丹利企业特色，规划从复合肥龙头品牌到大农业集团的跨越战略：实现由“传统农业产品（化肥）品牌”向“现代大服务农业品牌”的跨越，从“创造美好农业”到“创造美好生活”的企业理念转变。

在新环境新政策下的现代农资大市场，史丹利通过找到内部核心关键因素，顺应外部发展大趋势，使企业免于受困于激烈的竞争。“公司化战略”实现短期内迅速拉动市场，“现代大农业服务”，为长远定下可持续发展的大农业基调，这对于大多数要求短期内突破发展瓶颈，又兼顾长远发展的国内大型农资企业来说，都具有十分重要的借鉴意义。