凯纳战略咨询: 企业跨界战略规划的基因检测（组织体系）

思想文化、资源整合、产业优势、组织体系、公关关系、商业模式，是跨界战略构建的六大核驱，每个核驱，都对企业的发展有着根本性的战略支撑和驱动作用。我们下面探讨“组织体系”。

当今社会环境下，企业的战略实现，必须借力整个组织体系的能量，必须构建自己独特的组织体系能力优势。一个企业的组织体系能力，一方面是指组织的架构和管理能力，另一方面也指企业的组织创新和变革能力，对于企业的发展来说，后者更为重要。

在中国市场，无论是个人客户还是企业客户，其需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产阶层崛起，消费者对商品和服务更加追求高品质和个性化。电子商务时代的到来使价格更加透明，不仅对个人消费者，对企业客户同样存在深刻影响，他们变得更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案。在这种大环境下，客户需求更加难以捉摸。因此，组织对客户需求的响应效率成为企业发展和赢得竞争的关键因素。谁能够早一步满足甚至引领尚未被满足的客户需求，并持续提供高品质产品和服务来保持客户粘性，谁就更有可能拥有市场主动权。

传统的组织设计往往使企业面对变化存在反应迟缓等问题，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织体系推动能力跟不上，企业战略目标也很难实现。此时就需要企业组织变革，以适应外部环境变化，改善和提高组织效能。由此可知，组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。

2018年腾讯经历了一次重大组织架构调整，因为“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了”。此次变革，在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。其实，腾讯的第一次大规模组织变革是在2005年，它结束了腾讯原有架构的管理混乱，使其进入快速发展期。而2012年的第二次以业务单元优化为主的重大组织架构调整，将微信独立出来，腾讯迎来了二次高速发展。这第三次的组织架构调整，不仅扩大了企业To B的业务，同时也是为了适应即将到来的5G时代，如其新成立的云与智慧产业事业群，就整合了腾讯云、智慧零售、腾讯地图、安全产品等核心业务线，以帮助医疗、教育、交通、制造业等行业向智能化、数字化转型。

复盘互联网巨头的组织变革之路可以发现，每一次的变革都是基于未来战略，都抓住了自身企业发展节点。在组织变革的推动下，企业完成了发展阶段的业务突破和组织重生，使企业发展进一步适应变化中的市场环境。腾讯和阿里巴巴之所以能发展到今天的这个体量，正是因为它们总能发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并不断完善自身企业的管理体系。

移动互联网时代，市场竞争、成本竞争更加激烈而残酷，对跨界中的企业而言，要求产品服务和客户体验更加优质、组织运行和客户交付更加高效、运营管理更加低耗。企业在传统金字塔式的组织架构下，单纯依赖最高领导者发号命令、中间层层部署、终端被动执行的管控模式将难以支撑组织高效。企业需由传统组织下的纵向串联的利益链，转变为横向并联的平台圈。以快速价值实现为导向，打破职能壁垒和科层限制，探索创立平台型、小单元化的生态型自主经营体模式。

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