凯纳战略规划: 医药企业跨界，“医药背景”是“魂”（下）

多元化战略是由着名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

一般意义上的多元化经营，多是指企业产品的多元化。产品多元化和产品差异化在概念上还有些区别，前者是企业产品在异质市场的跨界拓展，而后者则是产品在同一市场的细分化。一般对于企业的多元化经营战略的界定，是企业异质的主导产品要低于企业产品销售总额的70%。

企业多元化战略是世界大型企业特别是跨国公司普遍采用的发展战略。多元化经营战略之所以成为企业发展的一大主流战略，是因为多元化经营在充分利用企业现有的资源和优势的基础上，既可以分散企业经营的风险，还可以为企业带来新的利润增长点。

多元化作为医药企业发展战略的一种选择，它必须有利于提升医药企业的核心竞争力。严格地说，核心竞争力是医药企业获得市场竞争优势和产业超额回报的战略基点，基于核心能力的产业多元化可以为医药企业带来更高的市场收益，增强医药企业的市场适应能力和竞争能力。不管医药企业实施的多元化是什么样的形式，培育和不断提升核心竞争力都要列为首要目标。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是医药企业利润之源和生存之基。医药企业应该在自己所熟悉与擅长的核心产业领域，尽力扩展市场占有率，不断做大做强，要把增强医药企业的核心产业作为第一目标。成功的医药企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

医药企业跨界进入新的行业与其主业的相关性对多元化经营的成败有着关键性的作用。  

相关性可分有形相关和无形相关。有形相关是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形相关则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当医药企业将多元化经营建立有形相关而不是无形相关时，其多元化的成功机会较大些。有形相关之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，医药企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，要看自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 

在商界，有一条法则叫“不熟不做”，从另一个角度讲，就是你最熟悉的事情做起来往往风险最小。

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