凯纳战略规划: 非医药渠道要非传统营销策划运作（中）

医药企业跨界，与以前面对的医院、药店不同，大卖场、便利店、化妆品店等非医药渠道，有自己的渠道特点和渠道规则，甚至需要组织新的渠道队伍去进行非传统的渠道运作。

1、日化KA渠道的营销策划跨界运作

KA(Key Account), 顾名思义指重点客户，即大客户。对广大日化供应商来说，国内普遍意义的KA零售商主要指：①国际性的连锁超市百货集团：如家乐福；②国内大型连锁超市百货集团，如华润万家；③根据各厂商的信用标准,其他区域性有一定实力的超市百货公司。

对于医药企业来说，要跨界日化快销品行业，KA卖场是必须倍加重视的一个主流渠道。医药企业要跨界运作医药渠道，还必须注意一定的运作策略。

1）以点突破，步步为营

医药企业在跨界运作某一个市场，如果资源有限，一定要认真分析，研究一个KA商超系统，把有限资源投入到该系统，把渠道做深，做精。做好一个系统，再做一个系统，个个击破。

企业要选择进入一个KA卖场，这个卖场可以是当地最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当企业的产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。 

医药企业同时开发几个KA商超系统，几个系统互为补充，互为支撑；对产出高的系统给予更多的支持，对产出低的系统给予较少支持；当遭到一个商超系统打压时，可以通过另一个系统寻求谈判的筹码，增强抗风险能力。

        2）先做小店，再攻KA

如果刚开始运作KA渠道，难度较大，企业可以选择“农村包围城市”的迂回策略，直接做市场终端小店，掌控一线市场，通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品在一个区域市场的终端小店随处都有时，KA也会低下那高贵的头。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而企业刚开始先运作周边终端小店，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。 

3）借力经销商，快速推进

企业都想直接掌控终端渠道，但这往往需要企业有较强的渠道开拓能力和渠道掌控能力，而这对于一些初涉日化快销领域的医药企业来说，往往是一大短板，所以，医药企业完全可以借助经销商的力量来完成对KA渠道的市场覆盖。相对于企业自身而言，经销商不论从区域的经济环境、风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。

2、新渠道，需要构建新队伍！

柳传志有个“三不做”原则，即：没有钱赚的不能做，有钱赚但投不起钱的不能做，有钱赚也投得起钱，但没有合适可靠的人去执行的不能做。这三句话虽然很通俗，却诠释了市场运作的本质。对于医药企业跨界来说，面对不一样的渠道，就一定要组建更专业的市场团队。

一个项目、一个产品，乃至一个企业能否发展，能否成功？它的终极答案还是在于人，在于一个有经验、有战斗力的团队。药企做日化也好，做食品饮料也罢，品牌可以共用，渠道可能重合，但团队不能共用。所谓隔行如隔山，毕竟不是一个行业，其行业规则、渠道、终端、促销等规则相隔甚远，必须组建有行业经验的团队，专人专班运作。

以高露洁、佳洁士这两个国外的牙膏巨鳄来说，他们在中国市场的渠道运作，有丰富的渠道操作经验，其渠道队伍也相当庞大，在全国有上千的日化营销和终端促销队伍，而这样的渠道队伍规模，对于跨界运作的医药企业来说，是不可能一蹴而就的。

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